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최근 진행하고 있는 중국 프로젝트에서 AI Summit을 통하여 비전하우스를 만들었습니다. 고객사의 리더들이 모두 흡족하여 부서별 비전하우스 개발과 전략 실행으로 앞서 가길래 ‘과속 방지’를 위해 보낸 자료입니다. 중요한 것은 “리더들만의 비전”이 “모두의 비전”으로 바뀌어야 한다는 것입니다. 고객사의 이름을 YH로 바꾸었습니다.

  1. YH 비전하우스

위대한 성공에는 위대한 정신이 있으며, 위대한 기업은 자신의 성공을 넘어서는 목적의식을 갖고 있습니다. 우리 YH는 경제적 성공뿐 아니라 사회적, 환경적 성과를 통하여 국가와 사회에 기여하고 존경 받는 기업으로서 백년기업을 만들겠다는 뚜렷한 목적의식을 갖고 있습니다. 비전하우스는 이를 위해서 우리가 어떤 기업으로 기억되고 싶은지, 무엇을 달성하고자 하는지, 그리고 이를 위해 우리가 지향하는 가치와 신념은 무엇인지를 구체적으로 제시하고 있습니다. 경영은 집을 짓는 과정에 비유할 수 있습니다. 지붕, 대들보, 기둥, 주춧돌, 지반 등은 각자 분명한 역할을 지니고 상호 유기적으로 연계됨으로써 훌륭한 집을 구성하는 핵심요소가 됩니다. 비전하우스는 경영을 집의 건축구조에 비유한 것으로써 우리의 정신과 목적의식을 체계적으로 이해할 수 있는 중요한 틀입니다.

  • 지붕 – 사명과 비전

지붕은 집에서 가장 중요한 부분입니다. 기둥, 대들보, 주춧돌 등은 모두 지붕을 떠받치기 위하여 존재합니다. 기업 경영의 핵심요소라 할 수 있는 사명과 비전은 모두 지붕에 위치합니다. 지붕은 그 집에 사는 사람들이 어떠한 조영사상(造營思想)을 가졌는가에 따라 다양한 모양을 이루게 되며, 집이 위치한 지역의 환경과도 밀접한 관계를 갖습니다. 집 주인의 조영사상이 지붕에 반영되듯이 YH 구성원들이 공유하는 기업경영 철학의 본질은 사명에 반영됩니다. 사명은 기업의 존재이유이며 동시에 무엇으로 기억되고 싶은지를 설명합니다. 우리는 “그린에너지 창조를 통한 아름다운 인류사회 완성(创造绿色能源 完美人类社会)”을 모든 경영요소 중 가장 상위의 개념인 사명으로 설정하였습니다. ‘그린에너지’는 YH의 존재 이유를 설명하는 핵심용어입니다. 우리의 경영활동이 시간적, 공간적으로 진화하더라도 ‘그린에너지’ 는 위대한 성공을 위한 영감의 원천이 될 것입니다.

자연적 여건이 지붕에 반영되듯이 YH가 처한 경영환경은 비전을 결정하게 됩니다. 지붕에 따라 집의 모양과 크기가 결정되듯이 비전은 사업의 규모와 형태를 결정합니다. 비전이란 우리 조직의 바람직한 미래상을 표현한 것으로서 YH를 어떠한 기업으로 만들고 싶은가를 나타낸 우리 모두의 소망입니다. 비전은 등대처럼 길잡이 역할을 하여 우리가 가야 할 올바른 방향이 무엇인지를 제시합니다. 우리의 비전은 “전세계 신에너지 분야에서의 위대한 기업(成为一家在全球新能源领域里的伟大企业)”입니다. 우리가 활동하는 사업 공간은 전세계가 되어야 하며 신에너지 분야에서 성공을 넘어서 위대한 기업으로 만들겠다는 우리의 의지가 비전에 담겨 있습니다.

지붕 가운데 부분의 가장 높은 곳에 있는 수평 마루를 용마루 혹은 옥척(屋脊)이라 합니다. 용마루는 집의 가장 중심이 되는 부분이며 지붕의 골격인 서까래를 지탱하는 역할을 합니다. “백년기업”은 용마루와 같은 개념입니다. 이 단어에 우리의 의지가 집약되어 있으며 이를 위해 사명과 비전이 존재한다고 할 수 있습니다. 인간이 100세를 넘기기 힘든 것처럼 기업이 100년을 넘기기란 매우 힘든 일입니다. 100년을 넘는 기업들의 공통된 특징은 창조적 파괴를 통한 끊임없는 혁신에 있습니다. 우리가 “백년기업”을 비전 하우스의 가장 높은 곳에 둔 것은 오래 생존하자는 의미보다는 뉴패러다임 프로젝트가 강조하는 것과 같이 전 직원의 기업가정신을 통한 지속적 혁신으로 100년 기업이 되는 것에 있음을 이해하는 것이 중요합니다.

  • 대들보 – 목표(정량적 비전)

대들보는 기둥의 힘을 하나로 모아서 지붕과 연결해 주는 역할을 합니다. 대들보를 올리는 일은 집의 골격이 완성되었다는 것을 뜻합니다. 그래서 대들보를 올릴 때 상량식(上樑式)이라는 예식을 치르기도 합니다. 집의 골격을 완성하는 것과 마찬가지로 사명과 비전이 정해지면 미래 특정 시점에서 구체적으로 성취해야 할 목표가 정해지게 됩니다. 목표가 정해진다는 것은 기업 경영의 중요한 골격이 완성되는 것을 의미합니다. 목표에 따라 부문별 전략이 구체화되기 때문입니다. 2015년 6월 AIS 이후 각 시범사업장은 개별 비전과 목표를 수립 중에 있습니다. 이것이 완성되면 통합, 조정의 절차를 거쳐 YH 전체의 전사적 목표가 완성될 것입니다.

  • 기둥머리 – 전략 범주

기둥의 윗 부분을 말하는 기둥머리는 전략의 범주를 뜻합니다. 전략 범주는 비전을 실현하기 위한 전략 계획 수립의 틀로 유용성을 갖습니다. 2015년 5월 이후 우리는 여러 번의 AIS와 현장 직원들의 피드백을 통하여 전략 범주를 직원, 제품, 시장, 고객, 프로세스, 사회로 규정한 바 있습니다.

  • 기둥 – 전략

기둥은 집의 공간을 형성하는 기본 뼈대가 되는 구조물입니다. 건물의 외관을 만들고 대들보를 지탱합니다. 기둥은 기업경영에서 경영전략(Strategy)이라 할 수 있습니다. 기둥은 늘 수평, 수직적인 힘이 교차하기 때문에 전략을 수립하는 과정은 직관이 아닌 정교한 분석이 필요한 작업이며 동시에 나무보다는 숲, 부분보다는 전체를 보며, 근본적인 경쟁원리를 파악할 수 있는 통찰력이 요구되는 힘겨운 과정입니다.

지난 6월 우리는 AIS를 통하여 6개의 전략범주에 따른 36개의 전략과제를 도출하였습니다. 각각의 전략과제가 성공적으로 실행되기 위해 요구되는 핵심성공요소가 무엇인지를 도출하는 과정에서, 또한 각각의 전략을 6가지 색깔의 모자를 통해 다양한 관점에서 검토하는 과정에서 전략은 다양한 기회요소로 구체화됩니다.

  • 주춧돌 – 핵심전략

주춧돌은 건물의 기초를 튼튼히 하기 위해 기둥 밑에 괴어 기둥을 떠받치는 역할을 합니다. 핵심전략은 기둥에 명시된 여러 전략을 꿰뚫는 핵심 개념입니다. 6개의 전략범주에 따른 핵심전략은 직원-개인발전, 제품-기술주도, 시장-시장창조, 고객-고객중시, 프로세스-프로세스 혁신, 사회-사회공헌으로 규정하였습니다.

  • 반석 – 플랫폼 혹은 시스템

건축물의 기초 중 가장 위에 있는 반석은 지상에 있는 구조물을 지탱하는 가장 중요한 부분으로서 집의 하중을 직접적으로 받게 됩니다. 플랫폼은 기업경영의 기초를 의미하며 YH에서는 고객중시와 사람중시를 플랫폼의 개념으로 설정하였습니다. YH 내 모든 경영활동은 이 두 가지 기초 위에서 이루어진다고 볼 수 있습니다

  • 지반 – 기업문화

집의 기초를 만드는 작업에서 반석을 놓기 전 지반을 다지는 작업을 합니다. 지반이 무르면 그 위에 건축물은 금방 무너지기 쉽습니다. 기업문화는 기업경쟁력에 필요한 요소가 아니라 기업문화 그 자체가 기업경쟁력입니다. 우리가 지향하는 기업문화는 평생학습, 전사원의 기업가정신, 지속적 혁신, 화합문화, 성과공유로 설명될 수 있습니다.

  • 바닥 – 핵심가치

지반과 반석을 더욱 공고히 하기 위해서는 단단한 바닥이 필수입니다. 부실한 바닥 위에 짓는 구조물은 사상누각일 뿐입니다. 바닥은 기업경영에서 핵심가치입니다. 핵심가치는 모든 구성원의 사고와 행동에 준거를 제공합니다. 다시 말해 어떤 의사결정을 할 때 우리는 핵심가치에 부합되는가를 먼저 살펴야 합니다. 핵심가치는 경영환경이 변하더라도 쉽게 양보하거나 타협할 수 있는 소중한 가치입니다. 우리에게는 충성, 책임, 결과, 공헌의 4가지 소중한 핵심가치가 있습니다.

 

  1. 비전 공유(Vision Sharing)

변화는 늘 속도보다 방향이 중요합니다. YH 구성원 모두가 같은 방향을 향해 힘을 모을 때 비전은 꿈이 아니라 현실이 됩니다. 비전은 순간적인 발상이나 영감에 의해 우연히 만들어지지 않습니다. 비전은 무한한 가능성의 세계인 미래에 대한 끊임없는 물음과 이에 답하기 위한 정보와 지식을 수집하고 축적하는 과정에서 창조되며, 비전 실현의 주체인 조직 내 각 부분과 계층의 전 사원이 참여하여 자신들의 꿈과 희망, 의견을 제시하는 과정을 통하여 생명력과 추진력을 갖게 됩니다. 피터 드러커를 평생의 스승으로 모신 경영구루 짐 콜린스는 사명, 비전, 핵심가치 등은 “경영진의 뜻대로 만들어낸 단어 중에서 골라내는 것이 아니라, 이미 구성원들 사이에 존재하는 내용 안에서 발견하는 것이다”라며 구성원의 참여가 필수적임을 강조한 바 있습니다.

2010년 6월 일본 소프트뱅크의 손정의 회장은 온라인과 오프라인을 통해 전직원이 참여하는 가운데  “소프트뱅크 신30년 비전 선포식”을 가졌습니다. “정보혁명으로 사람들을 행복하게 만들자”라는 비전은 1년전인 2009년 6월부터 2만여 전 직원이 참여하여 만든 비전입니다. 각 계열사의 인재들이 모여 만든 비전 제작위원회는 구성원의 의견을 듣고 비전을 만들며 이를 공유하는 작업을 1년 가까이 진행하였습니다. 손정의 회장은 신30년 비전 프로젝트를 시작하면서 전 사원이 비전을 공유하고 확산하는 다양한 온라인 오프라인 활동을 하였는데 “인생에서 가장 슬픈 일은 무엇일까요?”라는 질문은 그가 트위터에서 꺼낸 최초의 질문이었다고 합니다. 비전에 담긴 ‘행복’이란 단어는 구성원들과의 끊임없는 소통에서 탄생한 단어라고 합니다. 1년 동안 전직원들은 조직의 비전과 정렬된 자신의 비전을 만들기도 하였으며 각 그룹파트의 리더들은 자신이 이끄는 조직의 비전을 발표하는 경연대회를 열기도 하였습니다. 비전선포식에서는 무엇을 위해 사업을 하는지, 30년후 사람들은 어떤 생활을 하고 소프트뱅크는 어디에 주력할 것인지, 소프트뱅크의 비전을 실현하기 위해 어떤 전략이 요구되는지 등에 대한 그들의 답이 제시되기도 하였습니다.

비전이 전 직원에게 전파되기 위해서 최고경영자는 같은 말을 최소한 여섯 번을 해야 한다는 통계가 나와 있을 정도로 비전 전파와 공유는 현실적으로 쉽지 않은 일입니다. 마라톤 경기에서 출발신호가 울리게 되면 선수들은 출발선을 밟고 42.195km 완주를 위한 첫발을 내딛게 됩니다. 그러나 선수 무리 중 뒤에 있는 사람들은 출발신호가 한참 지나고 난 뒤에야 출발선을 지나게 됩니다. 변화의 긴 여정에서는 늘 앞서는 사람이 있고 뒤를 따르는 사람이 있게 마련입니다. 일반적으로 조직의 리더들은 변화에 빨리 동참하는 반면 일선 작업자들은 그렇지 못합니다. 그들이 게으르거나 변화를 거부하기 때문이 아닙니다. 최고경영자나 간부들은 쉬는 시간에도 회사 일만 생각할 정도로 자신의 생활과 회사의 운명을 동일시하지만 일선직원들은 그렇지 않은 경우가 대부분입니다. 이것은 결코 잘못된 것이 아닐뿐더러 자연스런 현상입니다. 빨리 가는 것보다 중요한 것은 멀리 가는 것입니다. 멀리 가기 위해서는 같이 가야 합니다. 모든 직원들이 스스로 꿈을 가질 수 있도록 도와주고 회사를 자신의 꿈을 이룰 수 있는 울타리로 생각하도록 만들어야 합니다. 직원에게 조직의 미래를 이야기하고 그들 자신의 삶이 미래에 어떻게 변화될지를 생생하게 알려주어야 합니다. 그렇게 되어야 그들이 변화를 위해 무엇을 새롭게 시작하여야 하고 무엇을 버려야 할지를 스스로 깨닫게 됩니다.

유한킴벌리의 성공은 직원들이 각자 꿈을 갖는 것에서 시작되었습니다. 당시 문국현대표를 보좌했던 한 임원은 이 같은 노력에 대하여 다음과 같이 말하기도 하였습니다.

“비전 2000이 제일 기억이 납니다. 어느 날 갑자기 직원들에게 꿈을 가지라고 하더라구요. 자신의 꿈을 가져라. 회사의 성장을 통해서 꿈을 이루어라. 사실 그때는 개념이 모호했어요. 무슨 뜬구름 잡는 소리인가 했지요. 그런데 뭐 내 꿈을 이루기 위해 회사를 성장시키자고 하니 그저 따라갔지요. 그런데 돌이켜보면 그것이 지금의 유한킴벌리를 만든 가장 큰 계기였던 것 같아요”

지난 몇 개월 동안 우리가 만든 비전하우스에 생명력을 불어 넣는 일은 리더들의 몫입니다. 따라서 모든 리더들은 변화의 메신저가 되어야 합니다. 비전을 공유하기 위해서는 의도된 노력을 해야 합니다. 부하직원들이 꿈을 갖도록 도와주고 그들의 꿈을 실현시키는데 같이 할 수 있는 일이 무엇인지를 머리를 맞대고 함께 논의하여야 합니다. 비전하우스의 여러 표현들이 갖는 의미를 친절히 설명해주어야 하고, 이에 대한 그들의 목소리를 경청하여야 합니다. 필요하다면 엘리베이터 스피치와 같은 방식을 이용하여 1분 안에 비전하우스의 많은 이야기들을 축약하여 자신의 목소리로 말할 수 있는 훈련을 시킬 수도 있습니다. 비전 캐치 프레이즈를 만드는 이벤트를 개최할 수도 있고 비전을 시각화하여 현관이나 식당 내에 비치할 수도 있습니다. 비전 공유를 위해서라면 다소 유치해 보이는 방법이라도 동원하는 것이 좋습니다. 그럴수록 비전은 생명력과 추진력을 갖기 때문입니다. 문국현대표가 우리 모두에게 강조하고 싶은 말은 이것입니다.

“당신이 어느 산에 오를지, 어떻게 갈지를 명확하게 정했거든 왜 그 산에 가야 하는지, 왜 그 길로 가야 하는지를 같이 가는 사람들에게 납득시키고 목표를 공유하십시오. 그리고 그들과 함께 흔들리지 말고 앞을 향해 전진하십시오. 그러면 당신은 그 산을 정복할 수 있을 것입니다”

 

  1. 비전 공유의 체계적 접근

몸 가는 데 마음이 가는 것이 아니라 마음 가는 데 몸이 갑니다. 사람의 마음을 먼저 움직여야 합니다. 의식의 변화 없이 행동의 변화를 기대하기는 어렵습니다. 비전 공유의 핵심은 같은 메시지를 다양한 방식으로 여러 번에 걸쳐 전달하는 것에 있습니다. 워크샵이나 한 두번의 설명회로 비전 공유가 충분하다고 판단하는 것은 잘못된 것입니다. 의식의 변화는 한 두번의 이벤트로 이루어지지 않기 때문입니다. 비전 공유를 위한 의도적인 노력은 조직 및 부서가 처한 환경 또는 리더의 특성에 따라 다양한 방식으로 전개될 수 있지만 다음과 같은 체계적인 방식을 고려하는 것이 바람직합니다.

  • 어떤 메시지를 공유할 것인가(What), 그리고 왜 이것이 필요한가(Why)?
    커뮤니케이션 메시지가 정해지면 그것이 왜 필요한지,이것이 조직 및 자신에 어떤 의미를 주는가를 분명히 해야 합니다.효과적인 커뮤니케이션에는“무엇”보다“왜”라는 질문이 중요합니다.비전은 머리로 이해하는 것을 넘어 가슴으로 받아 들이는 것이 중요하기 때문입니다.

    • 공유하고자 하는 메시지/어젠다는 무엇인가? : 공유할 메시지는 비전하우스 전체를 대상으로 하며 각 요소에 대한 배경을 포함하도록 합니다.
    • 왜 이들이 필요한가? : 앞서 기술한 비전하우스 및 비전공유를 잘 읽고 그 이유를 생각해 보시기 바랍니다. 뉴패러다임의 경영철학은 사람들을 단순한 노동이나 수동적인 존재로 보는 것이 아니라 구성원들을 함께 성장해나가는 동반자로 보며, 구성원들이 끊임없이 자신의 역량을 발전시킴으로써 회사와 같이 성장해나가야 한다는 것입니다. 우리의 비전에서 명시된 것과 같이 위대한 기업을 만들기 위해서는 위대한 정신이 필요합니다. 위대한 정신은 구성원들의 손과 발(스킬), 머리(지식) 뿐 아니라 가슴(회사가 자신을 아낀다는 느낌과 일에 대한 열정) 세가지 모두를 요구합니다. 비전하우스에는 이러한 우리의 믿음과 의지가 담겨 있습니다.
    • 이들이 조직 및 당신 자신에 어떤 의미를 주는가? : 학습을 통하여 새로운 지식과 경험을 쌓게 되면 그것을 참여해서 실천하고 싶고 성취감을 느끼며 자아실현의 기회를 갖고 싶어 하는 것이 인지상정입니다. 비전하우스가 우리에게 말하고자 하는 것은 일과 삶의 균형을 통해 삶의 질을 향상시키는 것이 곧 기업 경쟁력의 원천이라는 것입니다. 이것이 바로 사람중시의 철학을 모든 경영활동의 기반, 즉 플랫폼으로 둔 이유이기도 합니다. 근로자 개인의 시장가치를 높이고 가족과의 행복한 삶을 보장하는 것은 우리 모두가 결코 양보할 수 없는 소중한 가치입니다.
  • 누구를 대상으로 커뮤니케이션 할 것인가(Who)?
    소통의 대상은 회사 내 고위관리자, 관리자, 평직원, 일용직 임시직원, 직원가족, 고객, 공급자 등 다양합니다. 자신의 직급과 맡은 역할에 따라 대상을 분류하고 선정하시기 바랍니다. 가족으로부터의 지지, 고객이나 공급자와의 신뢰구축이라는 측면을 고려할 때 내부고객 뿐 아니라 외부고객을 커뮤니케이션 대상에 포함시키는 것은 매우 중요합니다.
  • 커뮤니케이션 시기는 언제로 할 것인가(When)?
    커뮤니케이션 메시지와 대상이 정해지면 시기를 정합니다. 현재로선 YH 구성원을 대상으로 하는 것이 우선되어야 할 것입니다. 그 다음 적절한 시기에 외부고객을 대상으로 점차 확산하기를 바랍니다.
  • 어떤 방식으로 커뮤니케이션 할 것인가(How)?
    앞서 기술한 바와 같이 변화 메시지는 최소 6번 이상 반복하여 공유하여야 합니다. 따라서 다음과 같은 다양한 커뮤니케이션 도구를 활용할 것을 고려하시기 바랍니다. 각 도구들은 개별적으로 혹은 결합하여 활용될 수 있습니다.
  • 동영상 : 홈페이지, 개인 메일 등을 통한 최고경영진의 연설 동영상 등
  • 부서 회의: 회의의 일부분을 비전공유를 위해 할애합니다. 부서원들로 하여금 엘리베이터 스피치를 통해 비전하우스의 핵심을 자신의 언어로 표현하도록 하는 것도 좋은 방법이 될 수 있습니다.
  • 신문기사 : 대외적으로 YH의 비전을 알리는 것도 매우 좋은 방식이 될 수 있습니다. 그러나 아직 전사 차원의 비전하우스가 확정이 되지 않았기 때문에 시기적으로 이르다고 할 수 있습니다
  • 전종업원 대상 편지 : 한국을 비롯하여 많은 나라에서 기업 리더들이 자주 하고 있는 방식입니다. 구성원들은 늘 최고경영자의 생각과 의지를 알고자 합니다. 자신에게 직접 보낸 최고경영자의 메시지는 매우 강력한 커뮤니케이션 도구입니다.
  • 질의응답 글(Q&A Article) : 변화 프로젝트를 추진하는 과정에서 구성원들은 다양한 질문과 의문을 갖게 됩니다. 이에 적절히 대응하지 않게 되면 정보공백이 생기고 정보의 단절 혹은 왜곡으로 이어지기도 합니다. 궁금한 것에 대한 적절한 응대가 요구됩니다.
  • 보고서 : 비전 공유에 대한 사내 연구보고서는 현재의 상태를 확인하고 미래를 계획하는데 중요한 지침이 될 수 있습니다.
  • 브로셔/뉴스레터 : 비전하우스에 대한 자세한 설명과 다양한 볼거리, 읽을거리가 있는 브로셔 혹은 뉴스레터는 사람들의 호기심을 자극하고 변화에 동참을 유도합니다.
  • 방송 : 비전하우스가 완성된 후 적절한 시기에 검토될 수 있는 도구입니다.
  • 포스터 : 읽는 것 보다 보는 것이 휠씬 설득력을 갖게 됩니다. 메시지를 시각화하여 사람들이 자주 볼 수 있는 곳에 게시한다면 좋은 효과를 볼 수 있을 것입니다.
  • 교육프로그램 : 체계적인 학습을 통하여 사람들은 변화를 이해하고 지지하거나 자발적으로 참여하게 됩니다. 거의 모든 조직에서 빠짐없이 실행하는 도구이기도 합니다.
  • 1:1 미팅 : 진정성을 갖고 하는 1:1 대화만큼 효과적인 것은 없습니다.
  • 코칭 프로그램 : 코칭 및 멘토링 프로그램은 구성원들의 내적 동기를 자극하여 행동 변화를 유발하는 매우 훌륭한 도구입니다. 코칭을 포함한 리더십 프로그램은 적절한 시기에 체계적으로 접근할 예정입니다.
  • 현장순회관리(Management By Wandering Around; MBWA) : 리더들이 앉아서 보고를 받는 것이 아니라 직접 아래 사람이 근무하는 곳을 찾아가 소통하는 방식입니다. 계층간 경직된 의사소통 문화를 개선하고 현장 중시의 리더십을 직접 보여줄 수 있다는 면에서 매우 중요한 의사소통 도구입니다. 비전하우스에 대한 가장 이해도가 높은 사람은 최고경영진입니다. 이들이 현장 근로자와 직접 소통에 나서는 일은 매우 효과적이며 중요한 일입니다.
  • Web Site : 조직 내 많은 구성원들이 손쉽게 접근할 수 있기 때문에 활용도가 높은 의사소통 도구입니다.
  • 워크샵 : 비전공유라는 특별한 목적을 갖고 시행하는 워크샵은 강력한 비전공유 도구가 될 수 있습니다. AI(긍정탐구) 워크샵도 매우 추천할 만한 도구입니다
  • Wechat 등 웹도구 : SNS를 활용한 비공식적인 의사소통 도구는 친근감을 높일 뿐 아니라 마음 속에 있는 이야기를 끄집어 낼 수 있는 장점이 있습니다.

 

  1. 비전 정렬(Vision Alignment)

비전하우스는 YH 조직 전체 차원의 비전이자 가치체계입니다. 비전하우스의 각 요소가 확정되는 2015년 4/4분기(이 시점에서 조직 전체 차원의 비전은 확정되어 2016년 전략계획 수립 프로세스에 반영될 예정임. 향후 환경 변화에 따라 지속적으로 수정될 수 있음)가 되면 모든 단위 조직은 비전 정렬 작업을 본격적으로 요구 받게 됩니다. 비전을 정렬한다는 것은 비전을 달성하기 위해 각 단위 조직에서 요구되는 하부 조직의 비전, 전략, 실행계획 등이 조직 전체가 추구하는 방향과 일치되도록 정렬시킨다는 것을 의미합니다.

 

 조직자신
비전   
전략   
단기 실천계획   
리더십 시사점   

<리더의 비전 정렬 매트릭스>

비전하우스에 명시된 우리의 비전, 목표, 전략 등은 2025년, 즉 10년 후를 대상으로 하여 작성되었습니다. 36개의 전략과제는 우선순위화하여 단기 실천계획으로 구체화되고 조직 내 리더그룹은 어떠한 리더십의 변화가 필요한지 설명되어야 합니다. 같은 논리로 자신이 이끄는 팀의 비전과 전략, 단기 실천계획을 도출하여야 하고 부서 책임자로서 어떤 리더십이 필요한지를 구체적으로 제시할 수 있어야 합니다. 개인차원의 비전, 전략, 계획, 리더십의 변화 등도 마찬가지로 구체화되어야 합니다. 한국의 삼성전자나 200년이 넘는 역사를 갖는 두산그룹은 모든 부서에서 조직 자원의 비전과 정렬된 부서 비전, 전략, 실천과제, 부서운영원칙 등을 마련하고 있습니다.

비전은 실천을 통하여 의미를 갖게 됩니다. 실천은 비전 정렬로부터 시작됩니다. 그러나 비전 정렬이 실천력을 갖기 위해서는 확정된 비전과 비전 공유가 선행되어야 합니다. 지금은 비전 정렬보다는 비전 공유가 필요한 시점입니다. 우리가 만든 비전하우스가 구성원들로 하여금 그것을 달성하는데 참여하고 싶은 열의와 욕구를 불러 일으키는지, 단지 듣기 좋은 말이 아니라 모두가 공감하는 진정성을 담고 있다고 생각하는지, 우리의 가족, 고객에게 이것을 달성하는데 기여하고 있음을 자랑스럽게 확신에 차서 말할 수 있는지, 비전하우스를 통하여 우리가 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 말아야 하는지를 분명히 이해하고 있는지 등을 점검할 때 입니다.