뉴패러다임 경영모델은 사람중심, 고객중심의 경영철학을 기반으로 환경, 사회, 경제분야가 조화롭게 기능하는 사회를 만들기 위한 기업의 가장 중요한 역할을 혁신으로 인식하고, 혁신활동을 목적지향적이고 체계적인 활동으로 만드는 제반 경영운영원리 및 체계를 말합니다.

사람중시의 경영철학은 구성원들에게 삶과 일이 균형을 이루는 환경을 제공함으로써 삶의 질이 개선되도록 하고 구성원들로 하여금 자기주도적 평생학습을 통하여 목적이 이끄는 삶을 지향하고, 학습의 내재적 가치 실현을 통하여 자신이 하는 일에 주인의식을 갖게 함으로써 전 생애에 걸쳐 지속적인 변화와 혁신을 추구하는 기업가정신을 갖춘 지식근로자로서 성장하게 합니다.

지식근로자는 항상 공헌에 초점을 맞추고 성과에 책임을 집니다. 다시 말해 지식근로자는 자신이 갖고 있는 지식 때문에 보수를 받는 것이 아니라 성과를 창출하는데 요구되는 올바른 일을 하는 것 때문에 보수를 받는 것이라 할 수 있습니다. 성과창출과 혁신에 직접적으로 공헌하는 것은 지식근로자의 과업이자 책임입니다. 

성과는 약점보다는 강점, 문제해결보다는 기회창출에 초점을 맞출 때 극대화됩니다. 동시에 기업은 어제를 위해 오늘의 소중한 자원이 쓰이지 않도록 하고, 현재 하고 있는 일이 미래에 성공을 가져올 수 있도록 버려야 할 것을 버리는 폐기의 과정을 필요로 합니다. 혁신은 취하기 위해 버리는 폐기의 과정입니다. 즉 취한다는 것과 버린다는 것은 다른 이름의 같은 행위인 것입니다. 뉴패러다임 경영모델에서 폐기의 작업은 임시방편적 처방이 아니라 조직적이고 체계적으로 제도화할 것을 요구합니다. 체계적 폐기는 피터드러커께서도 혁신에서 가장 중요하지만 가장 어려운 작업이라고도 말씀하셨습니다. 성과는 협력작업의 결과물입니다. 따라서 성과 창출은 조직의 비전을 실현하려는 구성원들의 몰입과 헌신을 늘 요구합니다.

고객은 뉴패러다임 경영모델의 핵심이라 할 수 있습니다. 고객은 기업의 토대이며 기업을 존속하게 만드는 요인입니다. 따라서 고객중시는 뉴패러다임 경영의 출발점이자 근본사상입니다. 고객은 절대 멈춰있지 않으며 점점 다양해지고 그들의 필요, 욕구, 열망은 계속하여 진화함을 고려할 때 기업은 늘 깨어 있으며 머무르지 않고 끊임없이 나아가는 혁신의 정신을 필요로 합니다.

피터드러커가 단호히 말씀하신 바와 같이 기업의 목적은 고객창출입니다. 고객유지가 아닌 고객 창출은 창조적 파괴를 요구합니다. 과거의 지식이나 기술, 사업 방식을 쓸모 없게 만드는 창조적 파괴는 혁신의 역동성과 지속가능성장을 가져오는 원동력입니다.

뉴패러다임 경영모델을 지향하는 기업의 혁신 활동은 인간에 대한 존중과 조화로운 사회에 대한 깊은 성찰을 바탕으로 모든 사회적 이슈와 글로벌 이슈를 ‘드러나지 않은 사업 기회(business opportunity in disguise)＇로 인식하고 사회가 직면한 모든 도전에 대해 혁신, 기업가정신, 기업 역량 등의 적절한 조합을 통해 경제적 가치와 사회적 가치의 조화를 추구하는 공유가치 창조의 패러다임을 요구합니다.

사람중시의 뉴패러다임 경영철학은 ‘신뢰의 속도(speed of trust)’를 가능하게 합니다. 신뢰는 사회적 덕목을 넘어 경제적 동력이며 ‘사람의 성장(growth of people)’에 가장 중요한 조직역량이라 할 수 있습니다. 높은 수준의 신뢰는 구성원들의 능력과 협력을 최대한 이끌어 내기 때문에 변화와 혁신을 가속화시킵니다. 마찬가지로 고객중시의 뉴패러다임 경영철학은 ‘혁신의 가속화(speed to market)’를 가능하게 합니다. 기업의 이익은 고객이 선택한 결정의 결과물입니다. 따라서 고객중시는 ‘사업의 성장(growth of business)에 가장 중요한 조직역량입니다.

뉴패러다임 경영철학을 신봉하는 조직의 최고경영진 및 모든 구성원들은 높은 수준의 도덕적 품성과 성실성을 요구받으며 혁신을 통한 경제적 이윤창출 활동이 환경 및 사회와 조화를 이루어 그들이 몸담고 있는 기업이 주어진 사회적 책임을 완수하는 것을 넘어 ‘기능하는 사회(functioning society)’를 위한 본분을 다하고 인류의 공동선에 기여한다는 믿음을 가질 것을 늘 요구받습니다.

프로젝트 추진의 구심체는 Steering Team(ST)과 Design Team(DT)입니다. ST는 의사결정권자로 구성되며 일반적으로 부문의 대표가 적임자입니다. DT는 각부문의 혁신적이고 도전적인 사람으로 구성되며 5~10명 이내가 적합합니다. Cross Functional Team(CFT)과 Functional Excellence Team (FET)은 DT의 혁신과제 선정 시 필요에 따라 만들어집니다. 보통 3~5명의 인원으로 구성됩니다.

가장 좋은 방법은 프로젝트를 충분히 이해한 후 자발적으로 참여 하고 싶은 사람을 대상으로 우선적으로 선발하는 것입니다. 한 부문에 편중되지 않도록 여러 부문에서 참여 할 수 있도록 하고 전략적으로 회사에서 핵심인재로 육성 하고자 하는 사람을 팀원으로 선발하는것을 권장합니다.

디자인 팀은 프로젝트의 중추적인 역할을 하는 팀으로서 주도적으로 회사 내 혁신활동을 추진하는 역할을 합니다. (자세한 역할은 프로젝트 차터 내 디자인 팀 역할 참조)

매우 바람직합니다. 디자인팀 팀원이 CFT 팀원으로 활동을 하면 과제도 빠르게 진행 되고 문제 해결 과정에서 난관에 부딪혔을 때 디자인팀의 도움을 신속하게 받을 수 있으므로 권장합니다. 최소한 CFT 활동초기에 디자인팀원이 CFT에 참여하는 것이 좋습니다.

팀이 구성되고 팀원들에 의해 추진력이 있고 도전적인 인재를 추천받아 선발하는 것이 좋겠습니다만 디자인 팀에서 적합한 사람을 추천 임명하는 것도 한 방법입니다.

가능 합니다. 디자인팀 팀장으로서 행사할 의사결정권한을 적절히 디자인팀 팀원들에게 부여한다면 문제될 것이 없습니다. CFT 활동은 학습과 협력을 통해 스스로 문제를 해결하는 과정입니다. 자율관리팀의 속성상 지나친 간섭을 받는다는 느낌을 갖게 되면 CFT 팀원들의 사기가 저하될 수 있습니다. 따라서 디자인팀 팀장이 CFT 팀장을 맡는 경우 지시가 아닌 지지, 지원의 역할에 초점을 맞추는 것이 중요합니다.

자율관리팀이 성과를 내기 위해서는 동기부여 외에 과제에 대한 전문성, 창의적으로 문제를 해결할 수 있는 역량 등이 필요합니다. 따라서 디자인팀은 교육, 코칭, 자료제공, 1:1 상담 등 적절한 방식으로 지원해야 합니다. 그러나 무엇보다 가장 중요한 것은 목표를 명확히 하고 팀원의 역할을 명확히 하는 것입니다. 자율관리팀 활동이 처음에는 익숙하지 않더라도 일단 과제를 해결하고 나면 대부분 팀원들은 자신감을 갖고 다음과제에 도전하게 될 것 입니다.

물론 기존업무가 우선입니다. 기존업무와 프로젝트 업무가 상충되지 않도록 디자인 팀 및 부서에서 조치를 하여야 합니다. 가장 좋은 것은 기존 업무를 동료와 나누게 하여 가능한 프로젝트에 헌신할 수 있도록 배려 하는 것이 좋습니다. 기존업무의 낭비를 제거하여 많은 사람들이 혁신업무를 할 수 있도록 하는 것이 바람직합니다.

팀 활동 활성화에 지장을 초래하므로 성급하게 교체하면 팀웍에 나쁜 영향을 줄 수 있으므로 면담, 지도등 최대한 노력을 한 후 그래도 부적합하다고 판단 되면 교체하여야 합니다. 디자인 팀도 회사 상황이 변하므로 팀원도 교체가 불가피 합니다. 인재육성 차원에서도 멤버 교체는 바람직합니다. 너무 자주 교체해서는 안됩니다. 능력을 발휘 할 수 있는 시간을 주어야 하기 때문입니다.